Vaše společnost pomáhá firmám, které procházejí vnitřní krizí nebo chtějí expandovat, ale nevědí jak na to. Získáváte tak široké know-how o prostředí českého podnikání. Jak vnímáte jeho současnou úroveň ve srovnání s dřívějškem?

Historicky máme za sebou přes sto projektů v segmentu SME (malé a střední firmy). Srovnám-li začátky našeho působní s dneškem, vidím u českých podnikatelů posun zejména v jakémsi lepším „uvědomění si“ své role a ve zkulturnění podnikatelské činnosti potažmo podnikatelského prostředí. Podnikání v ČR dle mého názoru již přešlo z „divokého západu“ do fáze zralého kapitalismu. Stále více podnikatelů si uvědomuje, jak je důležité podnikat korektně, seriózně, dlouhodobě a jak je v byznysu důležité jméno, pověst. Tu totiž budujete celá léta, ale ztratit ji můžete během okamžiku.  A právě povědomí o této skutečnosti se pak promítá do myšlení a chování podnikatelů v kladném slova smyslu.

Stále více podnikatelů si uvědomuje, jak je důležité podnikat korektně, seriózně, dlouhodobě a jak je v byznysu důležité jméno, pověst.

Co čeští podnikatelé nejčastěji podceňují nebo zanedbávají při snaze o vybudování úspěšné firmy?

 Je to otázka osobního zrání stejně jako fáze života podniku. V každé fázi svého podnikatelského života prochází většina podnikatelů vlastními zkouškami a přes určité překážky. Budeme-li se bavit o oblasti středně velkých podniků, o tom, s čím se setkáváme nejčastěji u našich klientů, pak nejednou narážíme na překvapivý fakt, že spousta podnikatelů jako by zaspala – mají firmu např. o 200 zaměstnancích, ale stále se ji snaží řídit, jako by měla jen 10 lidí. Principy, s nimiž řídíte střední a větší firmu, jsou zcela odlišné od způsobu, jak řídíte mikro-firmu či malou společnost. V tomto spatřuji velkou chybu mnohých podnikatelů. Stejně tak se často setkáváme s tzv. syndromem „poledního démona“ – podnikatel již něco vybudoval, uspokojil se a nejde dál dopředu. Jakoby hodil převodovku na neutrál. Mnoho podnikatelů „úspěšně“ propásne okamžik, kdy by měli řízení firmy předat exekutivnímu manažerovi a dál se z pozice vlastníka věnovat strategičtějším otázkám než je rozhodování obrazně řečeno o nakupování toaletního papíru (s čímž jsme se už také setkali). Podnikatelé mají dnes v mnoha případech problém s delegováním. Princip je však naprosto opačný – čím větší firmu máte, tím více byste měli delegovat. A následně se věnovat už pouze strategii a kontrole.

Komu jsou vaše služby určené? Spolupracujete spíše s menšími lokálními firmami, objednávají si vaši konzultaci velké společnosti a korporace, nebo máte zkušenost se všemi z nich?

Zkušenost máme s celým spektrem firem – od živnostníků po nadnárodní korporace. Tím však neříkám, že se ve své strategii zaměřujeme na všechny firmy. Devadesát procent našich klientů jsou středně velké podniky, firmy s obratem zhruba někde mezi 50 až 300 mil. Kč. Nicméně se na nás na základě referencí obrací jak firmy menší, tak firmy s obratem např. 3,5 miliardy a s tisíci zaměstnanci. Přesto se cítíme jako doma v segmentu SME a tam napínáme veškerou pozornost a úsilí.

Naše průměrná zkušenost s katalyzováním pozitivních změn u problematických firem je zhruba jeden rok.

Jak dlouho trvá proměna paralyzované společnosti na hladce fungující organismus? Jaká je vaše zkušenost s nejrychlejší, a naopak nejzdlouhavější transformací?

Nepracujeme ve sterilním laboratorním prostředí. Je tedy mnoho faktorů, které ve finále ovlivňují to, jak bude projekt úspěšný a rychlý. Naše průměrná zkušenost s katalyzováním pozitivních změn u problematických firem je zhruba jeden rok. Žádoucí změny v oblasti firemní kultury, zefektivnění procesů, zvýšení odbytu, zlepšení finančního řízení firmy atd. se v dílčí podobě začínají často dostavovat již po druhém, třetím měsíci spolupráce. Ale trvalé změny chtějí čas. Pod půl roku se v realizaci pozitivních výsledků nedostaneme. A nejzdlouhavější transformace? Zkušenost nám ukazuje, že tam, kde musíte velmi těžko doslova zápolit se zaměstnanci, aby změnili své myšlení a přístup k práci, k firmě. Pokud je velká část zaměstnanců firmy ve stavu apatie nebo pouze jen nedůvěry či špatných zkušeností, pak celý proces často trvá i dva, tři roky. Nezřídka pak musí postupně docházet k obměně personálu, protože z předchozích let účinkování v dané firmě jsou některé škody na duši zaměstnance nezvratné a nelze je vyřešit jinak než rozloučením se. A rozloučit se postupně s větším počtem zaměstnanců a postupně najít a zapracovat nové, to chce čas.

Můžete nám přiblížit, jakým způsobem figurujete ve firmách, které oživujete, případně jim pomáháte s expanzí? Co můžete nabídnout majitelům či ředitelům, abyste je přesvědčili o smysluplnosti spolupráce, a co naopak při samotné spolupráci vyžadujete od nich?

V rámci spolupráce s klienty figurujeme ve třech základních rovinách. Jednak přímou formou – interim managementu – řídíme společnost klienta po určený čas, či na definovaný projekt. Jedná se zejména o pozice výkonného ředitele a obchodního ředitele. V druhém typu spolupráce fungujeme jako exekutivní poradce, tzn. jednou týdně přijíždíme na celý den do firmy klienta a řídíme či koordinujeme hlavní úkoly, projekty či strategie, které jsme si s klientem odsouhlasili. V třetím typu spolupráce fungujeme jako firemní konzultanti, tzn. zhruba jednou dvakrát do měsíce formou celodenní konzultace s majitelem či managementem firmy řešíme ožehavé otázky a problémy, které firma klienta právě řeší. V každém případě vždy začínáme spolupráci s klientem velmi pomalu, pozvolna a neinvazivně. Po první nezávazné schůzce dodáváme podklady a reference tak, aby si klient mohl ověřit, kdo jsme a co dokážeme. V druhé fázi uděláme u klienta velmi důkladnou analýzu celé firmy, abychom si určili směr či plán spolupráce. Teprve ve třetí fázi řešíme, jakou formou bude spolupráce probíhat. Je-li něco, co majitele a ředitele firem přesvědčí o spolupráci, pak je to dle mého názoru systém garancí, které klientům nabízíme. Zjednodušeně řečeno, pokud nejsou výsledky, klient neplatí. A spolupráce končí. Sami za sebe hovoří také naše reference a výsledky na projektech. Nebo třeba i to, že dnes řídíme běžně čtyři až osm firem v pozicích výkonných ředitelů či statutárních orgánů, které zastává někdo z týmu JIP. Hovoří za nás také přes sto realizovaných projektů zejména u středně velkých firem napříč ČR nebo 25 otevřených projektů právě v tuto chvíli. Od klientů očekáváme v první řadě ochotu posunout svou firmu dopředu, ochotu dívat se na realitu pravdivě a chuť měnit věci k lepšímu, což se naštěstí děje, neboť majitelé firem střední velikosti mají vždy enormní zájem, aby jejich firma prosperovala a byla stabilní.

Společnost JIP firmám nabízí zkušený tým odborníků a garanci, že v případě, že nesplníte stanovené cíle, si neúčtujete ani korunu. Je běžná situace, že se například nepodaří přesvědčit vedení firmy o nutných změnách, nebo jste se s takovým scénářem setkal jen výjimečně?

Jedná se opravdu o velmi výjimečné situace, aby klient neviděl pozitivní změny a výsledky, a tudíž využil možnosti nehradit služby a ukončit spolupráci. V drtivé většině případů je projekt rozvoje či revitalizace firmy klienta úspěšný, a i tam, kde jsou výsledky „průměrné“, klient hradí dodanou službu, protože vnímá, že jsme mu pomohli posunout se.

Jaké jsou aktuální světové trendy v oblasti vedení firem pro efektivní chod – spokojenost zaměstnanců nebo inovativní myšlení, které může zajistit rozhodující konkurenční výhodu?

V dnešní době je velmi moderní např. trend svobody v práci, kdy se přenechává obrovská míra volnosti, ale i zodpovědnosti za řízení firmy v rukou samotných zaměstnanců. Vychází to mimo jiné z faktu, že v minulosti byla práce vždy nejen důležitým zdrojem obživy, ale dávala také hlubší smysl celému životu člověka, přinášela užitek pro druhé. Dnes se mnohdy práce i samo podnikání stává pouze honbou za vyděláváním peněz, postrádá jak hlubší smysl, tak i vědomí užitku pro druhé. A zdá se, že tento fakt je dnes pro stále větší množství lidí překonaný. Nestačí, aby chodili do práce jako „roboti“, bez smyslu, pouze kvůli penězům. Šikovní podnikatelé si toho všímají a dokáží tohoto podhoubí nespokojenosti využít. Dávají více prostoru lidem tak, aby byli nejen spokojení v práci, ale aby vnímali také více harmonie ve spojení své práce s životními hodnotami.